按照中太投資控股集團(tuán)總部工作動員會要求，2月18日上午，中太建設(shè)集團(tuán)召開2012年工作動員大會，進(jìn)一步明確公司未來發(fā)展定位，圍繞公司經(jīng)營計劃指標(biāo)分解、企業(yè)轉(zhuǎn)型升級、市場戰(zhàn)略合作、子公司管理、特級資質(zhì)過渡、科技興企、規(guī)范管理等重點工作進(jìn)行了安排部署。董事局主席、黨委書記李文健做了重要講話。集團(tuán)公司總裁張明禮做了題為《揚(yáng)帆起航再創(chuàng)輝煌 為圓滿完成2012年各項目標(biāo)任務(wù)而努力奮斗》的動員報告。
李文健主席在講話中從10個方面進(jìn)一步明確了2012年工作目標(biāo)，并提出“十二比”、“十二看”的具體要求。他說，今年建設(shè)集團(tuán)的目標(biāo)明確、方向明確，舉措得力。在座的各位，要有一個很好的悟性，要結(jié)合本單位的實際情況，鎖定目標(biāo)、明確發(fā)展戰(zhàn)略，把握好布局，產(chǎn)生新思路，合理協(xié)調(diào)，狠抓團(tuán)隊建設(shè)，不斷提升創(chuàng)新管理水平和實戰(zhàn)能力，吸納高端的管理人才，有能力、懂行業(yè)、懂管理的專業(yè)技術(shù)人員充實到企業(yè)中來。上下同欲、團(tuán)結(jié)奮進(jìn)、自我加壓、勇挑重?fù)?dān)，，確保我們整個集團(tuán)的任務(wù)的實施完成。他要求：
第一，要轉(zhuǎn)變思維定式。企業(yè)必須學(xué)會在市場中生存，要從依賴于政府關(guān)系賺錢轉(zhuǎn)向靠企業(yè)的核心競爭力賺錢，要從搞定政府走向搞定市場，搞定客戶。瞄準(zhǔn)市場、瞄準(zhǔn)客戶。
第二，要制定正確的戰(zhàn)略。制定戰(zhàn)略不能單純地理解為尋找賺錢的項目，戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該是一個大的目標(biāo)，能使企業(yè)在行業(yè)中最有競爭力。要研究企業(yè)究竟因為什么存在，應(yīng)該做出和承擔(dān)什么樣貢獻(xiàn)和責(zé)任。只有這樣，企業(yè)才能做大。
第三，要滿足日益挑剔的客戶。現(xiàn)在的甲方已經(jīng)從關(guān)注產(chǎn)品逐漸轉(zhuǎn)變到關(guān)注服務(wù)。我們所有單位都要提高服務(wù)意識，服務(wù)是一種連續(xù)性的交易關(guān)系，注重服務(wù)就不只要關(guān)注質(zhì)量，而是要關(guān)注信譽(yù)，信譽(yù)是從服務(wù)中來的。看企業(yè)的持續(xù)競爭力能不能在市場上持續(xù)繼續(xù)下去，關(guān)注和適應(yīng)這樣的變化，這是一種工作姿態(tài)，也是一種思想轉(zhuǎn)型。
第四、與強(qiáng)大的競爭對手共存。現(xiàn)在的建筑業(yè)面臨著全球的競爭，每接一個工程都面臨著我們的競爭對手，成本優(yōu)勢是不能夠抗衡技術(shù)優(yōu)勢的。打造內(nèi)部的管理，提升自身的管理水平，是提高經(jīng)濟(jì)效益的綜合體現(xiàn)。能否做到技術(shù)優(yōu)勢大于成本優(yōu)勢，對于中太來說是個重要問題，要把品牌建設(shè)和自主研發(fā)當(dāng)成大事，這是中太未來發(fā)展的方向。
第五，建立管理大企業(yè)的系統(tǒng)能力。大企業(yè)的信息資源分散在眾多的普通員工手中，要把戰(zhàn)略和目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)閾碛行畔⒌拿恳粋�員工手里。學(xué)會運用高端技術(shù)管理人員，發(fā)揮每一個員工的職能作用，要靠制度辦事。
第六，注重產(chǎn)業(yè)鏈合作與價值的分享。充分運用好社會資源，主動加入到產(chǎn)業(yè)鏈當(dāng)中，學(xué)會整合資源，要從過去的單打獨斗轉(zhuǎn)變?yōu)楹献鞴糙A。繼續(xù)走擴(kuò)張戰(zhàn)略道路，及時了解和掌握信息，布好局、撒好網(wǎng)，力爭達(dá)到占領(lǐng)全國的80%的地級城市和100%的省會城市的目標(biāo)。要擺正位置，學(xué)會價值分析，邀請本行業(yè)的賢才和能人進(jìn)來，加盟中太，共同打造中太這個平臺。
第七，按照制度規(guī)范要求，規(guī)范企業(yè)。特別是在目前行業(yè)不規(guī)范的情況下，先要規(guī)范自己的企業(yè)，突出解決管理不到位、經(jīng)營不細(xì)致的問題。要走出去學(xué)習(xí)，向南方的公司和管理先進(jìn)的單位學(xué)習(xí)，不能守在廊坊，鼠目寸光。升級所包括的是功能升級、品牌升級和市場升級，升級是一個高的境界，轉(zhuǎn)型是一種模式，打不好基礎(chǔ)，轉(zhuǎn)型升級就是一句空話。
第八，要平衡企業(yè)利潤和社會責(zé)任的關(guān)系。企業(yè)要賺錢，但也必須承擔(dān)社會責(zé)任。君子愛財，取之有道，要從更高的利益出發(fā)，做好公益事業(yè)，求得更多人的尊重。
第九，要深化企業(yè)內(nèi)部改革，理順母子公司關(guān)系，解決好母分公司的權(quán)責(zé)問題，這是下一步改革的焦點和重點。中太投資控股集團(tuán)屬于投資型管控模式，各板塊是經(jīng)營實體。建設(shè)集團(tuán)要研究經(jīng)營模式、流程、對象和節(jié)點。做到責(zé)任明確，權(quán)責(zé)清楚，記賬清晰，經(jīng)營過程到位。
第十，提升企業(yè)品牌影響力和工程總承包的市場能力。重點開拓外埠市場，積極發(fā)揮科技進(jìn)步核心力量，高薪聘請高科技技術(shù)人才，企業(yè)利潤要向科技投入傾斜。了解行業(yè)發(fā)展動態(tài)，緊跟國家宏觀調(diào)控政策，緊抓技術(shù)人才和員工隊伍建設(shè)，注重品牌建設(shè)、質(zhì)量建設(shè)和資質(zhì)升級建設(shè)，維護(hù)中太的聲譽(yù)和形象，不斷地提升整體管理水平和機(jī)關(guān)服務(wù)指導(dǎo)水平。
李文健主席要求，全體管理人員要視野開拓，研究企業(yè)發(fā)展方向，拓寬發(fā)展地域，打通信息渠道，設(shè)計和制定科學(xué)合理的商業(yè)運營模式，提升精細(xì)化管理水平。同時，各單位要必學(xué)趕幫，力爭做到“十二比”和“十二看”。“十二比”即：比思路，看誰思路寬，對企業(yè)的措施制定得好；比管理，看誰管理能力強(qiáng)，隊伍整齊；比效益，看誰對公司的貢獻(xiàn)大，所在公司盈利能力強(qiáng)；比服務(wù)，看誰無投訴，客戶滿意程度高；比誠信，看誰杜絕零應(yīng)訴，農(nóng)民工工資支付得好；比擴(kuò)展，看誰商者無域，走得遠(yuǎn)；比聲譽(yù)，看誰創(chuàng)先創(chuàng)優(yōu)工程多；比安全，看誰安全抓得好，無重大安全事故；比達(dá)標(biāo)，看誰現(xiàn)場管理好，文明施工好，隊伍管理好；比責(zé)任，看誰對社會責(zé)任大，光彩事業(yè)做得好，獻(xiàn)愛心，對社會貢獻(xiàn)大；比規(guī)模，看誰的規(guī)模大，經(jīng)濟(jì)增速快，增速比例大；比產(chǎn)值，看誰的產(chǎn)值高，成果大。“十二看”即：看誰有大局意識；看誰主動走出去，施工行動迅速，立竿見影；看誰創(chuàng)新辦法多，促進(jìn)企業(yè)效果明顯；看誰產(chǎn)值轉(zhuǎn)型升級發(fā)揮好，管理、轉(zhuǎn)型模式轉(zhuǎn)變快；看誰充分利用新工藝、新技術(shù)、新材料面廣量大；看誰抓班子、帶隊伍作用突出；看誰“三大跨越、四個一體化”落實到位；看誰專業(yè)化水平高，行業(yè)特點研究得透；看誰科學(xué)化管理、精細(xì)化管理水平高；看誰股份制合作率高，效果明顯；看誰企業(yè)文化建設(shè)抓得好，精神面貌好，凝聚力強(qiáng)，整體團(tuán)結(jié)好；看誰辦公環(huán)境好，檔次高，工作秩序和5S落實得好。
張明禮總裁在報告中指出，2012年是建設(shè)集團(tuán)“效益年”。完成承接任務(wù)500億元，完成產(chǎn)值248億元，是年會下達(dá)的經(jīng)過董事局批準(zhǔn)的全年經(jīng)營指標(biāo)，是貫穿建設(shè)集團(tuán)全年的綱領(lǐng)性首要任務(wù)。并針對今年工作提出以下具體要求：
第一、通過科學(xué)、合理的分解目標(biāo)計劃，分別制定月計劃、季計劃和旬計劃，保障目標(biāo)的實施和完成。圍繞全年指標(biāo)，制定獎懲、考核、激勵機(jī)制和定期檢查制度，每月不少于兩次檢查，找出差距和不足之處。領(lǐng)導(dǎo)同志要抓班子、帶隊伍，以身作則，身先士卒，不講花架子，做到求真務(wù)實，以速度、數(shù)字、業(yè)績體現(xiàn)高質(zhì)量的完成工作。宣傳部門要唱響“主旋律”，緊緊圍繞全年貫徹董事局的重大戰(zhàn)略決策和執(zhí)行層團(tuán)隊的任務(wù)完成能力，開展多種形式的“比學(xué)趕幫超”活動、“勞動競賽活動”和“青年競賽活動”，加大企業(yè)宣傳力度，促進(jìn)公司全年指標(biāo)完成。
第二、堅持轉(zhuǎn)型升級的發(fā)展路線，調(diào)結(jié)構(gòu)、促發(fā)展、抓安全、提升級、創(chuàng)效益，全面彰顯“效益年”的發(fā)展定位，要在高精尖工程上，實現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級、上檔次、上效率。要做到保額度、保創(chuàng)新、保創(chuàng)優(yōu)、保效益，高精尖工程全年任務(wù)額度要達(dá)到50億元，每個工程局要承攬不少于2個、分公司不少于1個，在當(dāng)?shù)赜幸欢ㄓ绊懥Φ牡貥?biāo)性、有影響力的工程。要加快新材料和新工藝的應(yīng)用推廣，提高企業(yè)核心競爭力和競爭優(yōu)勢。在力爭各級文明工地和“創(chuàng)杯”的同時，實現(xiàn)“魯班獎”的獎項突破。實現(xiàn)良好的社會效益和經(jīng)濟(jì)效益。同時，加大專業(yè)資質(zhì)工程的承接力度。實現(xiàn)全年完成70個億的專業(yè)工程任務(wù)目標(biāo)。
第三、加強(qiáng)戰(zhàn)略合作和子公司管理。特別是要加大與全國500強(qiáng)企業(yè)，甚至是世界500強(qiáng)企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴的工程合作。戰(zhàn)略合作伙伴工程要在去年的指標(biāo)基礎(chǔ)上增幅10%，額度占到今年500億的50%比例，力爭在公司“十二五規(guī)劃”末年達(dá)到80%比例（20%為市場投標(biāo)）。這個目標(biāo)要分解到各個工程局。每個工程局至少要發(fā)展兩個全國500強(qiáng)的戰(zhàn)略合作伙伴。要打造資金、物資和勞務(wù)三個平臺，實現(xiàn)分區(qū)域的集中物資采購、設(shè)備材料周轉(zhuǎn)，在年內(nèi)建立6家以上的定點勞務(wù)基地。子公司管理模式調(diào)整為運營式管理。對口單位是經(jīng)營管理部，日常工作管理由執(zhí)行層負(fù)責(zé)，重大事項需上報集團(tuán)董事局。2012年子公司的發(fā)展要良性、步入正規(guī)，做強(qiáng)做大。要結(jié)合股權(quán)和薪酬改革，支持子公司發(fā)展壯大。要全力以赴確保公司特級資質(zhì)過渡，這是集團(tuán)公司舉足輕重的大事情。這項工作結(jié)束后，建設(shè)集團(tuán)要進(jìn)行總結(jié)，總結(jié)成績，找出問題隱患，要通過資質(zhì)過渡，促進(jìn)生產(chǎn)，促進(jìn)全面工作的開展。全年單項資質(zhì)申報要保“7”爭“10”。著力培養(yǎng)規(guī)模、專業(yè)、品牌三大優(yōu)勢，增強(qiáng)科技創(chuàng)新能力，繼續(xù)實施國內(nèi)、國外“走出去”的戰(zhàn)略方針，鞏固企業(yè)規(guī)模優(yōu)勢，實現(xiàn)設(shè)立二級分支機(jī)構(gòu)保“30”突破“33”個、總數(shù)200個的目標(biāo)。省會城市達(dá)到100%，在西藏、香港、澳門三地要有實質(zhì)性突破。地級城市達(dá)到35%。集團(tuán)公司要成立“海外部”，著重解決海外保函、人才培養(yǎng)、語言溝通和了解掌握國際法律法規(guī)等問題，要成立3家以上海外機(jī)構(gòu)，完成15-25個億工程任務(wù)。實施品牌戰(zhàn)略，培育品牌優(yōu)勢，精心打造綜合管理品牌、工程質(zhì)量創(chuàng)優(yōu)品牌、科技創(chuàng)新品牌、文化管理創(chuàng)新品牌等系列品牌，積極申報中太國家級知名品牌和國家級技術(shù)中心。
第四，要堅持科技興企戰(zhàn)略，打造核心競爭力。進(jìn)一步加強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新體系建設(shè)。各單位要組建、完善以總工程師為核心的技術(shù)隊伍，充實各自的技術(shù)骨干力量，形成以技術(shù)中心為科研核心、各種技術(shù)力量相互配合參與的科技創(chuàng)新整體。充分發(fā)揮企業(yè)技術(shù)中心作用，以建設(shè)國家級技術(shù)中心為目標(biāo)，提升技術(shù)中心水平。逐步改善研發(fā)條件、加大科技投入、推進(jìn)課題研發(fā)，提升技術(shù)中心人員的綜合素質(zhì)，特別是要加大課題研發(fā)力度，加強(qiáng)工法、專利研發(fā)和申報工作。公司將在4-5月份，召開科技創(chuàng)新大會，隆重表彰科技創(chuàng)新單位和個人。
第五，強(qiáng)化規(guī)范化管理，堅持誠信守法經(jīng)營。強(qiáng)化制定崗位職責(zé)、工作流程和績效考核制度。強(qiáng)化經(jīng)營管控，牢牢把握經(jīng)營過程管理和控制這個核心，以制度流程為綱領(lǐng)，控制過程管理，改變?nèi)藶楣芾砗土?xí)慣管理的現(xiàn)狀，以達(dá)到制度管理和程序管理的目的。強(qiáng)化避險意識，提高防風(fēng)險能力。鎖定成本價和銷售權(quán)，加強(qiáng)前期市場調(diào)研、投標(biāo)調(diào)研、合同會簽，以及過程中的資金控制，經(jīng)營過程控制，安全過程控制、每月交叉過程控制等。把好資金支付關(guān)，最大限度地把資金用到刀刃上。選好項目負(fù)責(zé)人，選好勞務(wù)隊伍，嚴(yán)格審查勞務(wù)資質(zhì)，確保合法用工渠道。堅持依法經(jīng)營，將內(nèi)部管理納入法制化軌道。要有重點地抓好法律知識的學(xué)習(xí)和運用，堅持依法治企、依法維企。對于違法經(jīng)營、損害集團(tuán)公司形象的單位予以嚴(yán)懲，恪守誠實守信的經(jīng)營之道。
會議要求，各單位、各部室全體管理人員要高站位、高定位，樹立堅定的信心和強(qiáng)烈的責(zé)任意識、大局意識、競爭意識，以飽滿的熱情盡快地投入到工作中去。
集團(tuán)公司副總裁劉啟友、楊剛，黨委副書記、工會主席鐘崇鶴等部分領(lǐng)導(dǎo)就各自分管工作做表態(tài)講話，提出了舉措要求。集團(tuán)公司副總裁、北京辦事處主任楊則剛、安全生產(chǎn)部總經(jīng)理于洪友分別代表辦事處、機(jī)關(guān)科室等做了表態(tài)發(fā)言。
建設(shè)集團(tuán)董事局成員、監(jiān)事會成員、經(jīng)營層領(lǐng)導(dǎo)、機(jī)關(guān)全體人員、廊坊區(qū)域各分子公司、獨立項目部管理人員210人參加了大會。 |
